我们的上班时间好像被会议分为三个部分：准备开会，正在开会，了结开会。用这么多时间开会，会议到底给我们带来了什么？这里先不吐槽会议，让我们用汇报人和专家的眼光分别看看会议是什么样的。
专家听完了你一个小时详详细细的讲解，最后告诉你这么做会有问题，还质疑你没有认真分析过。搞没搞错啊，方案根本不是专家想的那样。于是你想解释一下，这个问题在你的方案中真的没有必要考虑。不等你说明白，专家的脸色就不好看了。同事在旁边使劲拉你衣袖，让你快闭嘴。
专家还转过身对旁边的专家说，“你还记得吗？那一年，我们一起去的现场，当时就是这个问题没解决好，才出事了。”看这架势，你再解释就要与专家群体对抗了。你只好低下头做记录，老老实实地说，“是我考虑不全面，会议后会好好分析”。
会议结束后，你不愿意也不敢去拜访提建议的专家，问问他到底是什么想法。领导要你马上落实这些建议，但是，要落实这些建议，三年也干不完。你只好借助你的想象，“正确”理解专家的建议，悄悄改写几个副词，就变成了很容易实现的建议。
你在汇报，专家在若有所思地看着屏幕，心里琢磨，红线和蓝线代表什么呢？是两个位置还是两种状态？到底在讲啥呢？听不懂，算了吧，还是靠自己从头到尾翻报告，寻找看着眼熟的图表。
翻完报告，心里有了点感觉。仰着头想了又想，把听过的、看过的、做过的，全部归拢一堆，终于想象出整个方案。专家顿时轻松下来，欣欣然地端起茶杯，等待你把报告讲完。然后咳嗽一声，指点一二。
专家本来是客客气气地说，“我今天来向大家学习，请看看这里，我认为这么做会出问题，你们认真分析过没有？”不料，遇到汇报人强词夺理，非说没问题。怎么会没问题？大家都知道会有这个问题，而且很严重。全部实验都做了吗？仿真对不对考核到了吗？谁给你这么大的胆子，现在就敢说没有问题。
会议结束后，专家愉快地忘记了你汇报的内容和他的建议。
我有时候是做汇报的工程师，有时候是听汇报的专家，不敢说谁对谁错。
开会的原意，是请专家帮助找到问题，解决问题。往往出现的结果是，专家没听懂你的方案，你不接受专家的建议，不接受还要严格执行。专家好心好意给你帮忙，还给你找了麻烦，何苦呢？
尝试换一种开会模式，改变这种交流堵塞、处处撞车的困境。
专家和汇报人坐在会议桌最前端，面前摆上白板，方便两位写写画画。主持人与其他参与人，坐在后面，与这两位保持距离。
专家与汇报人尽情交流，可以互相打断、互相提问，假装会议室只有他们两位。
同时，所有参与人保持安静，只带耳朵不带嘴巴，不许提问，不许补充发言。
专家与汇报人交流30~60分钟。主持人判断这两位已经交流到位。宣布，切换到参与人提问。
第一轮提问，每位参与人必须提出一个技术问题，可以指定专家或者汇报人回答。（每位必须提问，鼓励参与人认真听两位交流的内容。可以指定回答人，给参与人掌控感）
第二轮，参与人可以提问也可以弃权，同样可以指定谁回答问题。
第三轮、第四轮、直到提不出新问题，或者会议时间快到了。
主持人宣布，进入总结时间。请参与人、汇报人和专家谈谈对这次会议的感受。
鱼缸会议我们使用了多次，沟通效率很高。可以在一次会议中，“挖空”一位专家的想法，同时让多人理解接受。
1、专家可以让汇报人把他感兴趣的地方讲明白，充分理解方案。
2、由汇报人作为代表与专家交流，不让其他人发言，避免会场吵成蛤蟆坑。
3、专家对汇报人讲明白他的想法，不需要同时面对一屋子的人，他会轻松一点。
4、汇报人与专家交流到位后，80%以上的内容已经讲明白，同时让所有在场的人听进去了。再请参与人提问，弥补遗漏的方面，在保证效率的前提下，保证了交流全面。
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文章名称：《忙于准备开会、正在开会、了结开会，你该开鱼缸会议了》
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